晶科能源的全球化是中國光伏企業出海的經典案例。“從全球銷售，到全球制造再到全球投資”，是晶科長期的全球化戰略。晶科是行業最早開始建立真正規?；窍笳餍缘暮Ｍ夤S、以及密密麻麻的經銷商網絡與售后服務網絡的。“這是一條不容易的“出海”之路。在海外蓋個工廠很容易，收購一個工廠更簡單，但管理一群和你不同文化習慣、不同工作理念的海外員工能和你同頻共振，很難，讓各項成本是國內翻倍甚至幾倍的海外工廠能高效運營并賺錢更難。但只有走進世界才能歷練自己。”在回顧這段歷史時，晶科能源副總裁錢晶說。

 

這的確是一條更加艱難而復雜的路。從2015開始籌建馬來西亞檳城工廠，到次年6月建成投產，到2017年馬來工廠開始逐步盈虧平衡，到2018年美國組件工廠建立，到2019年馬來工廠電池和組件產能大規模擴產，2022年越南硅片、電池工廠成立，目前晶科已經擁有完整且最行業大的的海外一體化產能。

 

10年全球化的堅守與執著，換來了如今晶科在全球光伏領域穩固的領導地位，也為其業務向儲能領域的拓展提供了豐厚的土壤，等同行反應過來再跟進的時候，晶科早已經先人一步。

 

一步先，步步先。正因為以品牌來組織生產網絡和商業網絡，晶科比過度依賴國內市場或產能全部在國內的企業更快速進入到本地制造網絡的核心位置。

 

“做難卻正確的事”是現在企業家最愛說的話之一，但對于中國人而言，所有的難都難不過用東方的思維去管理西方的腦袋。晶科56000名員工，12000是海外員工，這是巨大挑戰。“取消欽差大臣制，用當地人管理當地人，充分授權，透明扁平化組織架構和管理，數字化流程，合規劃運營，重視當地習慣習俗。” 董事長李仙德的格局此時表現得淋漓盡致。

 

經過10多年的快速發展后，晶科已經成為唯一一個5次位居全球組件銷量榜首，第一個累積出貨量超過100GW、200GW，2024年第一季度又是第一個累積出貨量破250GW，產品覆蓋國家最多達到190個。晶科的客戶多元化和市場占有率在目前看來是遙遙領先的。除了具有技術和規模的雙重優勢，具備較強的話語權。晶科的客戶和地區構成則較為健康，“不把雞蛋放一個籃子”是晶科常常說的秘密。8大區域，最大單一市場占比也僅為15%，前20大客戶占比為10%，其客戶橫向看，幾乎囊括了國內外所有大型電力能源客戶，縱向來看，包括各地區的分銷商、經銷商、EPC，可以說是X軸和Y軸基本都拉滿。

 

晶科在技術上也是超強投入，不算之前的研發積淀，就以現在晶科能源的研發數據來看，一年近100億元的投入，幾千人的研發團隊，擁有及在申請中的3800多項專利，哪個都是硬數據，剛剛上市的LG新能源2021年研發投入32.8億元。研發不是變魔術，它是真金白銀的投入，投入才能有產出，在目前量產N型TOPCon組件中，晶科在效率、功率、性能等維度上均位于行業榜首，而其對未來技術的研發路線，包括了鈣鈦礦電池等多個路線，也就是說，未來其他哪個技術路線開花了，它出自晶科也是大概率事件。技術領先以后，晶科也正在鞏固自身科技企業的話語權，晶科的TOPCon的專利許可已經授予了兩家頭部光伏企業。編織技術大網，讓企業從制造業成為科技企業，這是晶科的第一步升級。

 

進入2022年，行業一片疫情后的報復性復蘇，需求激增、硅料價格暴漲，這時李仙德又一次前瞻性的預見到危機，儲能會成為光伏發展的瓶頸。儲能電池比動力電池更難，難在安全、使用壽命、充電等多維度的性能體系，我們可以幾年換一個電動車電池，但是儲能系統要用20年，甚至25年。隨后，公司開始正式進入液冷儲能和電芯領域，解決當下儲能安全性和充放電效率、壽命等問題。它的底層邏輯其實是晶科深層次的戰略升級，實現了從光伏品牌的引領到光儲場景生態的引領，把傳統光伏企業成功轉型為光伏加儲能生態型企業，這是晶科的第二步升級。

 

有技術作根基，有訂單作樹干，有儲能做枝葉，有全球化做土壤，晶科將在光伏和儲能這2條黃金賽道上一騎絕塵。